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天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元,而五年前,该公司只不过还是 个人员不足200人,资产仅300万元且濒临倒闭的小厂,五年间企业之所以有了如此大的发展,主要得益于 公司内部的管理创新。主要是 第一,生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点,严格要求:依靠公司设置的关键质量控制点对产品 的生产过程全程监控,同时,利用PDCA和PAMS方法,持续不断地提高产品的质量:加强了员工的生产质量 教育和岗位培训 第二,供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件,根据性能、技术含量以及对成品质 量的影响程度,划分为A、B、C三类,并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准,进而协 助供应厂家达到质量控制要求 第三,服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策,进行了市场策划,树立 了公司形象:与经销商携于寻找最佳点共同为消费者提供优质服务:公司建立了一支高素质的服务队伍,购置 进的维修设备,建立消费者投诉制度和用户档案制度,开展多形式的售后服务工作,提高了消费者满意度
问题： 1.案例中的控制类型有那些？请分别指出,并说出各自的特点。
2.天安公司设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准属于哪类控制标准?为什么？
3.案例中,“公司所设置关键质量控制点”,体现了控制原则中的哪一项?为什么? 1.案例中的控制类型有那些？请分别指出,并说出各自的特点。2.天安公司设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准属于哪类控制标准?为什么？
3.案例中,“公司所设置关键质量控制点”,体现了控制原则中的哪一项?为什么?
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欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的广品,其销售 额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司 样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务 经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分占板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这 家伙能呆多久!看来 潜在的“危机L”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人 姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重中一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不 到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。” 到下午1点,竞然有两名高层主管提出辞职 然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧 阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重 大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮,踢皮球 结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层 好文档,让好朋友也看到X 研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能自说我很喜欢欧阳健,不过至 少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们]圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我, 说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简 直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到 欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也 充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基 层而不是欧阳健的办公室了 随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究 部门更放于地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的 流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而 且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。
问题： 1.欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同?他 对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧 阳健的领导方式将作何改变?为什么?
2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论,工资属于保健因素还是激 励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 1.欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同?他 对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧 阳健的领导方式将作何改变?为什么?2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论,工资属于保健因素还是激 励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
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施乐公司的团队建设
20世纪70年代,施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始,新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队 建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”,对同僚业务方面的困难,应积极帮助。为此,施乐经常派 那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工,他们认为,合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的 第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法,都会得到施乐公司的赞美和推 施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥,随意交流,并允许发牢骚、谈 顾虑,即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹,经常是“说者无心、听者有意”,启发出旁听者的火花般灵 感,以至于思路大开 团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神,常常把骄傲的人拒之门]外。他们认为,骄傲的人往 往对一个团队具有破坏力,哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人,即合作重于一切。 施乐的团队建设并不排斥竞争,但强调竞争必须不伤和气(,不但要公平,而且讲究艺术。例如,公司下属 某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率:每月底,累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品” 个小丑娃娃,而且以后一月内必须放在办公桌上“昭小、”众人,直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿 “中奖”,为此,大家你追我赶,惟恐垫底“1中奖” 。
至1959年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。
问题：1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥,随意交流,并允许发牢骚。这种方式有什么利弊?
2.根据本案例,你觉得团队较之一般群体有何优点? 较之一般群体,团队的目的性更强,相互交往基础是出于工作协作而不是人际关系,相互之间能力互补 整体的灵活性更强。 根据施乐公司的经验,加上你的实践经验,你觉得应如何建立有效的团队？1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥,随意交流,并允许发牢骚。这种方式有什么利弊? 2.根据本案例,你觉得团队较之一般群体有何优点? 较之一般群体,团队的目的性更强,相互交往基础是出于工作协作而不是人际关系,相互之间能力互补 整体的灵活性更强。 根据施乐公司的经验,加上你的实践经验,你觉得应如何建立有效的团队？
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正确率：100%
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2021-10-05 08:53:10
